Dlaczego Procter & Gamble zaczął korzystać z usług outsourcingu?

Wierzymy, że wykorzystanie partnerów pozwala na osiągnięcie znaczącej i trwałej przewagi konkurencyjnej na dynamicznym rynku. Związana z tym jest także ekonomia skali i podniesienie innowacyjności, na której możemy się skupić, oddając część działalności partnerom. Drugi element, który skłonił nas do outsourcingu to nieprawdopodobna konieczność bycia elastycznym. Stałe portfolio projektów na cały rok to dawno niewidziane zjawisko. Wykorzystanie elastyczności i możliwości partnerów zewnętrznych daje nam możliwość odpowiedzi na zapotrzebowanie biznesu, sprostanie wyzwaniom bez konieczności rezygnacji jednocześnie z realizacji innych elementów.

Outsourcing w Procter&Gamble ma dwa oblicza...

To prawda. Część strategicznych funkcji, których absolutnie nie możemy przekazać na zewnątrz przejęła wewnętrzna organizacja Global Business Services (GBS). Są to zarządzanie marketingiem, logistyką, sprzedażą, systemami gromadzącymi dane i wspierającymi decyzje zarządcze. Jednym słowem wiedza biznesowa, która zostaje w spółce, i którą trudno przekazać na zewnątrz. Ta wiedza stanowi o wartości GBS. Wszystkie pozostałe powtarzalne czynności i nawet istotne funkcje można zlecić na zewnątrz, począwszy od helpdesku. Oczywiście nawet taka operacja może zakończyć się katastrofą, jeżeli nie zostanie odpowiednio przygotowana.

Dla mnie pytanie brzmi nie czy, tylko jak to zrobić? Etapem, przez który przeszliśmy płynnie była konieczność opisania własnych procesów. W P&G stoi to na wysokim poziomie i nawet przekazywanie projektów wewnątrz - wraz z dokumentacją - nie stanowi problemu. Dziś outsourcujemy m.in. obsługę procesu wypłat dla pracowników i dostawców, płatności, zarządzanie flotą pojazdów oraz większość IT, w tym zarządzanie i rozwój systemów.

Na co trzeba zwrócić uwagę przy oddawaniu części działalności firmie zewnętrznej?

Na określenie własnych potrzeb, wybór odpowiedniego partnera, opracowanie modelu biznesowego i właściwe skonstruowanie umowy. To, co jeszcze wynika z mojego doświadczenia, to konieczność przekazania funkcji zewnętrznemu partnerowi z dokładnym zrozumieniem przez niego istoty i zakresu obowiązków. Dotyczy to nawet głębokiego uszczegółowienia zastosowanej w umowie terminologii.

Potrzeby każdy ma podobne - obniżenie kosztów przy utrzymaniu lub podniesieniu dotychczasowej jakości. Tak to wygląda ze strony zewnętrznego partnera. Tymczasem każde przedsiębiorstwo nawet ten sam system wykorzystuje inaczej. Wiedzę biznesową, ekspertyzę w zakresie architektury i technologii IT warto zachować dla siebie. Działając za szybko, outsourcując zbyt szeroki zakres, tracimy z nią kontakt. Nie rozwijając jej, ciężko jest potem ocenić kompetencje i propozycje partnerów. Niezbędne jest wprowadzenie modelu IT Governance - zarzadzania relacją z partnerem. Nie jest ona potrzebna, jeśli na poważnie nie myślimy o outsourcingu, bo wystarczy wówczas zwykłe zarządzanie podwykonawcą.

Nie można też zapominać o wprowadzeniu jasnych i przejrzystych miar sukcesów, KPI i ich rygorystycznym śledzeniu według określonego dokumentu - scorecard. Należy także rozmawiać z partnerem na tym samym, najwyższym szczeblu zarządzania. Wówczas zachowany jest ten sam poziom porozumienia i kompetencji, możliwe jest prawdziwie partnerskie podejście. Nie zapewnią tego nawet najlepiej skonstruowane umowy czy scorecardy. Strategicznymi partnerami nazywamy precyzyjnie wyselekcjonowane osoby i firmy, na których możemy wspierać nasz biznes. Dlatego udało się nam uniknąć fiaska, które nierzadko towarzyszy kontraktom outsourcingowym.

Jakie są dalsze plany Procter & Gamble wobec outsourcingu?

Kontynuujemy podróż rozpoczętą w 2003 roku. Od tamtej pory nie dokonaliśmy żadnych dużych zmian w naszym modelu, choć wciąż go doskonalimy, poprawiamy, renegocjujemy i sprawdzamy pod kątem pożądanych zmian. Od początku byliśmy zwolennikami outsourcingu, który ewidentnie się sprawdza. Regularnie i kompleksowo przyglądamy się umowom, w celu dywersyfikacji ryzyka i podnoszenia jakości outsourcingu. Jeżeli znajdziemy partnera, który dany obszar będzie w stanie obsłużyć lepiej - zostanie mu on przekazany.

Janusz Dziurzyński, dyrektor Global Business Services w Procter & Gamble